Coaching, facilitation d'équipe ou travail sur la culture : de quoi votre problème a-t-il besoin ?

Trois organisations, trois conversations, la même phrase d'ouverture : « nous avons un problème de leadership ».

Dans la première, un spécialiste réellement compétent avait été promu huit mois plus tôt et on ne lui avait jamais appris à diriger une équipe.

Dans la deuxième, le manager faisait l'affaire. L'équipe avait traversé deux réorganisations, et les choses s'étaient compliquées. Mais personne n'avait jamais rien dit de tout cela à voix haute.

Dans la troisième, deux personnes au sommet revenaient discrètement sur les décisions l'une de l'autre, et l'équipe avait cessé de croire qu'une décision prise survivrait réellement à la fin de la journée.

La même phrase. Trois défauts différents. Si ces trois organisations avaient toutes acheté la même chose, deux d'entre elles auraient gaspillé leur argent et en auraient tiré la mauvaise leçon.

En bref : Adaptez le travail à l'endroit où le problème réside réellement. S'il réside dans la personne, c'est du coaching. S'il réside dans le groupe, c'est de la facilitation d'équipe. S'il réside dans les conditions, c'est un travail sur la culture et l'organisation. Et si le vrai problème est la charge de travail, la structure ou une décision que personne ne veut prendre, aucun des trois n'est votre première démarche.

Le symptôme que tout le monde décrit de la même façon

« Problème de leadership » est ce que les gens disent lorsque quelque chose ne va pas et que la cause n'a pas encore été correctement identifiée. C'est une chose raisonnable à dire. C'est aussi suffisamment imprécis pour que n'importe quel prestataire puisse y entendre son propre produit, ce qui explique pourquoi le secteur le remet rarement en question.

Alors, avant d'acheter quoi que ce soit, déterminez dans laquelle des trois couches le problème se situe réellement. Les tests ci-dessous, vous pouvez les réaliser vous-même, cette semaine, pour obtenir par vos propres moyens un premier aperçu de la situation.

Quand c'est la personne

C'est celle vers laquelle les gens se tournent par défaut. Quelqu'un occupe un rôle pour lequel il n'a jamais été formé. Souvent, cette personne a été promue parce qu'elle excellait dans la compétence technique dont l'équipe a besoin, ce qui est un métier complètement différent.

Les signes : la difficulté suit l'individu plutôt que l'équipe. Ses pairs qui dirigent des équipes similaires ne rencontrent pas les mêmes difficultés. Les lacunes sont des lacunes de métier — il évite les conversations difficiles, il ne sait pas déléguer, il résout au lieu de diriger, il n'a aucune idée de quoi faire d'un collaborateur en sous-performance.

Ce que fait le coaching. Un travail individuel sur la manière dont cette personne dirige : ce dans quoi elle est réellement douée, ce qu'elle évite, et ce qu'elle peut essayer la semaine prochaine. Les données méta-analytiques le confirment — le coaching en entreprise a montré des effets positifs significatifs sur la performance et les compétences, le bien-être, la capacité à faire face, les attitudes au travail et l'autorégulation orientée vers les objectifs.

Ce qu'il n'est pas. Ce n'est pas de la gestion de la performance sous un nom plus sympathique, et ce n'est pas un moyen de rendre quelqu'un acceptable pour un système qui est le véritable problème. Si vous voulez pousser quelqu'un vers la sortie, vous n'avez pas besoin d'un coach.

Le test : une autre personne, plus expérimentée, occupant ce même poste s'en sortirait-elle nettement mieux ? Si oui, la lacune relève du métier, et le coaching est le bon premier achat.

Quand c'est le groupe

Ici, l'individu fait un travail correct et pourtant le collectif ne fonctionne toujours pas.

Les signes : des décisions sont prises puis, discrètement, ne se concrétisent pas. Les réunions sont polies et la vraie conversation se déroule ensuite en petits comités. Les nouveaux arrivants remarquent quelque chose d'étrange dès la deuxième semaine et cessent de le remarquer à la sixième. Il y a un sujet qui, à coup sûr, jette un froid dans la pièce.

Les équipes portent une histoire. Un nouveau manager n'hérite jamais d'une page blanche : il hérite de comportements appris, et les réécrire prend plus de temps qu'une réunion de lancement ne peut en offrir. Rien de tout cela ne peut être résolu en améliorant la personne qui se tient à l'avant de la salle, car ce qui doit bouger est partagé — cela se joue entre les personnes plutôt qu'à l'intérieur de l'une d'elles.

Ce que fait la facilitation d'équipe. Elle réunit le groupe dans une salle avec quelqu'un dont le seul rôle est le processus, et met le non-dit sur la table d'une manière qui ne coûte à personne son crédit. Puis elle transforme ce qui a émergé en accords que le groupe peut réellement tenir.

Les données sur le travail direct avec les équipes sont plutôt bonnes. Une méta-analyse du team building a mis en évidence un effet positif et modéré sur les résultats d'équipe, plus marqué sur les résultats affectifs et de processus. Une revue ultérieure des interventions de développement d'équipe — couvrant la formation d'équipe, la formation au leadership, le team building et le débriefing d'équipe — a conclu qu'elles sont efficaces dans tous les domaines et contextes.

Le test : si vous remplaciez le manager par un autre demain, le même schéma réapparaîtrait-il en moins de trois mois ? Si oui, le problème appartient au groupe, et la facilitation d'équipe mérite d'être menée pour elle-même.

Quand ce sont les conditions

Plusieurs équipes présentent le même symptôme. De bonnes personnes arrivent, réussissent pendant un an, puis s'essoufflent. Le comportement dont tout le monde se plaint est, à y regarder de plus près, la réponse rationnelle à la manière dont l'organisation est conçue pour fonctionner. La franchise a discrètement coûté des opportunités aux gens, alors les gens sont tout simplement moins francs.

La culture est réelle, mais elle se situe en aval. Elle est ce qu'un système produit de façon fiable. Placez les gens sous des droits de décision flous, des incitations contradictoires et une franchise sanctionnée, et vous obtiendrez une « mauvaise culture » qu'aucune affiche ne corrigera.

C'est pourquoi « nous avons un problème de culture » est parfois l'endroit où une équipe dirigeante se réfugie pour éviter une décision d'organisation qu'elle ne veut pas prendre. Les ateliers sur les valeurs et les présentations sur la culture sont séduisants précisément parce qu'ils donnent l'impression d'agir sans rien changer de structurel : personne n'a à renoncer à un droit de décision ni à réécrire une incitation.

Ce qu'est réellement le travail sur la culture et l'organisation. C'est travailler sur les droits de décision, les incitations, la circulation de l'information, qui est associé à quoi, et ce que l'organisation récompense réellement. Les interventions structurées de ce type, menées à l'échelle de l'organisation, suivent un processus en plusieurs phases intégrant la participation des collaborateurs.

Le test : le même symptôme apparaît-il dans plus d'une équipe, sous la responsabilité de plus d'un manager ? Si oui, cessez d'acheter de l'aide pour des individus.

Et parfois, aucune de ces options n'est la première démarche

Il existe des situations où la réponse honnête est qu'il ne s'agit pas du tout d'un problème de leadership. L'équipe manque de deux personnes, et ce depuis un an. La stratégie a changé trois fois et personne n'a retiré aucun des anciens engagements. Une seule décision non résolue génère toutes les frictions que chacun décrit comme un problème de culture.

Dans ces cas-là, l'intervention utile est une conversation avec la personne qui contrôle la charge de travail, le périmètre ou la décision, et cela ne coûte rien. Un développement acheté par-dessus un problème structurel non résolu ne règle pas le problème. Il apprend à vos collaborateurs que, ici, le développement est une manière de leur demander de l'absorber.

Comment savoir lequel vous avez

Quatre questions, dans cet ordre :

1. La difficulté suit-elle la personne ou reste-t-elle avec l'équipe ? Si elle suit la personne : coaching.
2. Le schéma survivrait-il à un changement de manager ? Si oui, il appartient au groupe : facilitation d'équipe.
3. Le même symptôme apparaît-il sous la responsabilité de plus d'un manager, dans plus d'une équipe ? Si oui, ce sont les conditions : travail sur l'organisation et la culture.
4. Y a-t-il, sous tout cela, une décision non résolue, un manque d'effectifs ou un problème de charge de travail ? Si oui, réglez cela d'abord.

Là où cela se complique

Je vais être franc avec vous : ces trois couches interagissent. Un dirigeant coaché retombe dans la même équipe. Une équipe facilitée travaille toujours sous les mêmes incitations. Travaillez sur une couche et vous apercevrez les autres depuis celle-ci, ce qui signifie qu'un prestataire honnête vous dira parfois que ce que vous avez acheté n'est qu'une solution partielle.

Partielle n'est pas un euphémisme pour désigner un travail incomplet. Cela signifie que la couche que vous avez choisie méritait de l'être, et que le tableau s'est élargi pendant que vous y travailliez. Ce que vous faites de ce tableau élargi vous appartient.

L'essentiel : nommez la couche avant d'acheter l'aide

« Nous avons un problème de leadership » n'est pas un diagnostic. C'est un symptôme qui peut découler de trois problèmes différents.

Déterminez si le problème réside dans la personne, dans le groupe ou dans les conditions. Demandez-vous s'il survivrait à un changement de manager, et s'il apparaît dans plus d'une équipe. Puis choisissez une porte, et exigez qu'elle vaille la peine d'être franchie pour elle-même.

Si vous cherchez la question de préparation qui sous-tend les trois, c'est celle de savoir si votre organisation peut porter le changement que vous vous apprêtez à payer.

FAQ

Quelle est la différence entre le coaching et la facilitation d'équipe ? Le coaching est un travail individuel sur la manière dont une personne dirige. La facilitation d'équipe réunit tout le groupe dans une salle avec quelqu'un de responsable du processus, afin que l'histoire commune, les règles tacites et les sujets non dits puissent être traités ensemble. Le coaching change une personne ; la facilitation change ce qui se passe entre les personnes.

Comment savoir si mon problème relève de la culture plutôt que des personnes ? Cherchez la répétition d'une équipe à l'autre. Si le même symptôme apparaît sous la responsabilité de plusieurs managers différents, ou si le comportement dont tout le monde se plaint est la réponse rationnelle aux incitations, le problème réside dans les conditions plutôt que dans les individus.

Le travail sur la culture se résume-t-il à des ateliers sur les valeurs ? Non, et la confusion coûte cher. La culture est ce qu'un système produit de façon fiable ; le travail porte donc sur les droits de décision, les incitations, la circulation de l'information et ce qui est réellement récompensé. Une séance sur les valeurs qui ne change rien de tout cela ne change rien.

Dois-je acheter les trois ? Non. Commencez par un seul, et il doit valoir la peine à lui seul. Les couches interagissent, donc travailler sur l'une vous révèle généralement les autres, mais un prestataire qui ne peut promettre un résultat qu'à condition que vous achetiez tout vous vend un forfait, pas un diagnostic.

Et si aucun des trois n'est le bon ? Cela arrive. Si le véritable enjeu est un manque d'effectifs, un problème de charge de travail ou une décision que personne ne veut prendre, la démarche utile se fait avec la personne qui en a la responsabilité, et elle ne coûte pas d'honoraires. Acheter du développement par-dessus un problème structurel non résolu tend à rendre les gens plus cyniques, pas plus compétents.