Coaching, Teammoderation oder Kulturarbeit: Was braucht Ihr Problem?

Drei Organisationen, drei Gespräche, derselbe Einstieg: „Wir haben ein Führungsproblem.“

In der ersten war eine fachlich wirklich starke Person acht Monate zuvor befördert worden. Wie man ein Team führt, hatte ihr jedoch niemand beigebracht.

In der zweiten machte die Führungskraft ihre Sache gut. Das Team hatte zwei Umstrukturierungen erlebt, und dabei war einiges durcheinandergeraten. Aber niemand hatte je offen darüber gesprochen.

In der dritten hoben zwei Personen an der Spitze stillschweigend gegenseitig ihre Entscheidungen auf. Das Team glaubte inzwischen nicht mehr daran, dass irgendeine Entscheidung bis zum Abend Bestand haben würde.

Gleicher Satz. Drei verschiedene Ursachen. Hätten alle drei Organisationen dieselbe Leistung eingekauft, hätten zwei von ihnen Geld verschwendet und daraus auch noch den falschen Schluss gezogen.

Die Kurzfassung: Richten Sie die Unterstützung danach aus, wo das Problem tatsächlich liegt. Liegt es bei einer Person, ist Coaching gefragt. Liegt es in der Gruppe, braucht es Teammoderation. Liegt es in den Rahmenbedingungen, geht es um Kultur- und Organisationsgestaltung. Und wenn das eigentliche Problem die Arbeitslast, die Struktur oder eine Entscheidung ist, die niemand treffen will, ist keines der drei der erste Schritt.

Das Symptom, das alle gleich beschreiben

„Führungsproblem“ sagen Menschen, wenn etwas nicht stimmt, die Ursache aber noch nicht sauber geklärt ist. Das ist verständlich. Der Begriff ist allerdings so ungenau, dass jeder Anbieter darin sein eigenes Angebot wiederfinden kann. Deshalb wird in der Branche selten nachgefragt.

Bevor Sie etwas einkaufen, sollten Sie also herausfinden, auf welcher der drei Ebenen das Problem tatsächlich liegt. Mit den folgenden Fragen können Sie sich noch diese Woche selbst ein erstes Bild machen.

Wenn es an der Person liegt

Davon gehen viele zuerst aus. Jemand hat eine Rolle übernommen, auf die er oder sie nie vorbereitet wurde. Oft wurde die Person befördert, weil sie fachlich hervorragend war. Ein Team zu führen ist jedoch eine ganz andere Aufgabe.

Die Anzeichen: Die Schwierigkeit hängt an dieser Person, nicht am Team. Kolleginnen und Kollegen, die vergleichbare Teams leiten, kämpfen nicht mit denselben Problemen. Es fehlen Führungsfertigkeiten — die Person geht schwierigen Gesprächen aus dem Weg, kann nicht delegieren, löst Probleme selbst, statt andere zu führen, oder weiß nicht, wie sie mit schwacher Leistung umgehen soll.

Was Coaching leistet. In Einzelgesprächen arbeitet die Person daran, wie sie führt: Was kann sie bereits gut, was vermeidet sie, und was könnte sie nächste Woche anders versuchen? Metaanalysen stützen diesen Ansatz — Coaching in Organisationen zeigt deutliche positive Effekte auf Leistung und Fähigkeiten, Wohlbefinden, Bewältigungsstrategien, Einstellungen zur Arbeit und die selbstständige Verfolgung von Zielen.

Was es nicht ist. Coaching ist kein Leistungsmanagement unter freundlicherem Namen. Es sollte auch niemanden an ein System anpassen, das selbst das eigentliche Problem ist. Wenn Sie jemanden aus dem Unternehmen drängen wollen, suchen Sie keinen Coach.

Die Prüffrage: Würde eine andere, erfahrenere Person in derselben Rolle merklich bessere Ergebnisse erzielen? Wenn ja, fehlt es an Führungsfertigkeiten, und Coaching ist der richtige erste Schritt.

Wenn es an der Gruppe liegt

Hier macht die einzelne Führungskraft ihre Sache ordentlich, und trotzdem funktioniert die Zusammenarbeit nicht.

Die Anzeichen: Entscheidungen werden getroffen und dann stillschweigend nicht umgesetzt. In Besprechungen bleiben alle höflich; das eigentliche Gespräch findet danach in kleineren Runden statt. Neue Teammitglieder bemerken in der zweiten Woche, dass etwas merkwürdig ist, und in der sechsten fällt es ihnen schon nicht mehr auf. Ein bestimmtes Thema lässt die Stimmung im Raum zuverlässig kippen.

Teams tragen ihre Geschichte mit sich. Eine neue Führungskraft beginnt nie bei null: Sie übernimmt erlernte Verhaltensweisen, und sie zu verändern dauert länger als ein Auftakttreffen. Das lässt sich nicht beheben, indem man allein die Person an der Spitze verbessert. Verändern muss sich etwas Gemeinsames — etwas, das zwischen Menschen geschieht und nicht in einer einzelnen Person.

Was Teammoderation leistet. Sie bringt die Gruppe mit einer Person zusammen, die allein für den Gesprächsprozess zuständig ist. So kann das Ungesagte zur Sprache kommen, ohne dass jemand sein Ansehen verliert. Aus dem, was dabei sichtbar wird, entstehen Vereinbarungen, die das Team tatsächlich einhalten kann.

Die Forschung zu direkter Arbeit mit Teams liefert brauchbare Belege. Eine Metaanalyse zum Teambuilding fand einen moderaten positiven Effekt auf verschiedene Teamergebnisse, am stärksten auf Stimmung und Zusammenarbeit. Eine spätere Übersichtsarbeit zu Maßnahmen der Teamentwicklung — darunter Team- und Führungstrainings, Teambuilding und Teamreflexionen — kam zu dem Schluss, dass solche Maßnahmen in verschiedenen Bereichen und Umgebungen wirksam sind.

Die Prüffrage: Würde dasselbe Muster innerhalb von drei Monaten wieder auftauchen, wenn morgen eine andere Führungskraft übernähme? Wenn ja, liegt das Problem in der Gruppe. Teammoderation lohnt sich dann als eigenständige Maßnahme.

Wenn es an den Rahmenbedingungen liegt

Mehrere Teams zeigen dasselbe Symptom. Gute Leute kommen, leisten ein Jahr lang gute Arbeit und verlieren dann ihren Antrieb. Bei genauerem Hinsehen ist das Verhalten, über das sich alle beklagen, eine vernünftige Reaktion auf die Arbeitsweise der Organisation. Wer ehrlich war, hat dadurch still und leise Chancen verloren. Also sind die Menschen weniger ehrlich.

Kultur ist real, aber sie entsteht aus den Rahmenbedingungen. Sie ist das, was ein System zuverlässig hervorbringt. Wenn Entscheidungsbefugnisse unklar sind, Anreize einander widersprechen und Ehrlichkeit bestraft wird, entsteht eine „schlechte Kultur“, die sich durch kein Plakat beheben lässt.

Deshalb kann „Wir haben ein Kulturproblem“ auch ein Satz sein, hinter dem sich ein Führungsteam vor einer unbequemen Gestaltungsentscheidung versteckt. Werteworkshops und Kulturpräsentationen sind gerade deshalb attraktiv, weil sie sich nach Handeln anfühlen, ohne etwas an den Strukturen zu ändern: Niemand muss Entscheidungsbefugnisse abgeben oder Anreize neu gestalten.

Worum es bei Kultur- und Organisationsgestaltung wirklich geht. Um Entscheidungsbefugnisse und Anreize, um Informationswege, darum, wer woran beteiligt wird, und darum, was die Organisation tatsächlich belohnt. Strukturierte Maßnahmen auf Organisationsebene dieser Art durchlaufen mehrere Phasen und beziehen die Beschäftigten mit ein.

Die Prüffrage: Tritt dasselbe Symptom in mehreren Teams unter verschiedenen Führungskräften auf? Wenn ja, hören Sie auf, Hilfe für Einzelpersonen einzukaufen.

Und manchmal ist keines davon der erste Schritt

Manchmal lautet die ehrliche Antwort: Das ist überhaupt kein Führungsproblem. Dem Team fehlen seit einem Jahr zwei Leute. Die Strategie wurde dreimal geändert, ohne dass jemand alte Zusagen zurückgenommen hat. Eine einzige ungeklärte Entscheidung erzeugt all die Reibung, die jetzt als Kulturproblem beschrieben wird.

Dann hilft ein Gespräch mit den Personen, die über Arbeitslast, Aufgabenbereich oder die offene Entscheidung bestimmen. Das kostet nichts. Entwicklungsmaßnahmen beheben kein ungelöstes strukturelles Problem. Sie vermitteln Ihren Mitarbeitenden nur, dass sie durch „Entwicklung“ lernen sollen, dieses Problem zu ertragen.

So finden Sie heraus, womit Sie es zu tun haben

Stellen Sie diese vier Fragen in dieser Reihenfolge:

1. Folgt die Schwierigkeit einer Person, oder bleibt sie beim Team? Folgt sie der Person, ist Coaching sinnvoll.
2. Würde das Muster einen Führungswechsel überdauern? Wenn ja, liegt es an der Gruppe: Teammoderation.
3. Tritt dasselbe Symptom unter mehreren Führungskräften in mehreren Teams auf? Wenn ja, liegt es an den Rahmenbedingungen: Organisations- und Kulturarbeit.
4. Steckt hinter allem eine ungeklärte Entscheidung, eine Personallücke oder zu viel Arbeit? Wenn ja, beheben Sie zuerst dieses Problem.

Wo es komplizierter wird

Ich sage es offen: Diese drei Ebenen beeinflussen einander. Eine Führungskraft kommt nach dem Coaching in dasselbe Team zurück. Ein moderiertes Team arbeitet weiterhin unter denselben Anreizen. Wenn Sie auf einer Ebene ansetzen, werden die anderen sichtbarer. Ein ehrlicher Anbieter wird Ihnen deshalb manchmal sagen, dass die eingekaufte Leistung nur einen Teil der Lösung abdeckt.

Eine Teillösung ist kein beschönigendes Wort für unvollständige Arbeit. Die gewählte Ebene war die richtige, und bei der Arbeit daran ist das Gesamtbild klarer geworden. Was Sie mit diesem größeren Bild anfangen, entscheiden Sie.

Fazit: Klären Sie die Ebene, bevor Sie Unterstützung einkaufen

„Wir haben ein Führungsproblem“ ist keine Diagnose. Es ist ein Symptom, hinter dem drei verschiedene Ursachen stehen können.

Finden Sie heraus, ob das Problem bei einer Person, in der Gruppe oder in den Rahmenbedingungen liegt. Fragen Sie, ob es einen Führungswechsel überdauern würde und ob es in mehreren Teams auftritt. Entscheiden Sie sich dann für einen Ansatz und bestehen Sie darauf, dass er sich für sich genommen lohnt.

Die Frage, ob Ihre Organisation überhaupt bereit für eine Veränderung ist, liegt allen drei Ansätzen zugrunde: Kann Ihre Organisation die Veränderung tragen, für die Sie bezahlen wollen?

FAQ

Was ist der Unterschied zwischen Coaching und Teammoderation? Coaching ist Einzelarbeit an der Führungspraxis einer Person. Bei der Teammoderation kommt die ganze Gruppe mit jemandem zusammen, der den Gesprächsprozess gestaltet. So können gemeinsame Erfahrungen, unausgesprochene Regeln und vermiedene Themen bearbeitet werden. Coaching verändert das Handeln einer Person; Moderation verändert das Miteinander.

Woran erkenne ich, ob das Problem in der Kultur und nicht bei einzelnen Menschen liegt? Achten Sie darauf, ob es sich in mehreren Teams wiederholt. Wenn dasselbe Symptom unter verschiedenen Führungskräften auftritt oder das beklagte Verhalten eine vernünftige Reaktion auf die Anreize ist, liegt das Problem in den Rahmenbedingungen.

Besteht Kulturarbeit nur aus Werteworkshops? Nein. Diese Verwechslung kann teuer werden. Kultur ist das, was ein System zuverlässig hervorbringt. Deshalb geht es um Entscheidungsbefugnisse, Anreize, Informationswege und darum, was tatsächlich belohnt wird. Ein Werteworkshop, der daran nichts ändert, verändert auch sonst nichts.

Muss ich alle drei Leistungen einkaufen? Nein. Beginnen Sie mit einer, und diese sollte sich allein schon lohnen. Die Ebenen beeinflussen einander, deshalb macht die Arbeit auf einer Ebene oft die anderen sichtbar. Ein Anbieter, der nur dann ein Ergebnis verspricht, wenn Sie alles kaufen, verkauft Ihnen ein Paket statt einer Diagnose.

Was, wenn keine der drei Leistungen passt? Das kommt vor. Wenn das eigentliche Problem eine Personallücke, zu viel Arbeit oder eine Entscheidung ist, die niemand treffen will, müssen Sie mit den Verantwortlichen daran arbeiten. Dafür fällt kein Beratungshonorar an. Entwicklungsmaßnahmen zusätzlich zu einem ungelösten strukturellen Problem machen Menschen meist zynischer, nicht handlungsfähiger.