Kann Ihre Organisation die Veränderung tragen, für die Sie bezahlen wollen?

Ein Unternehmen bezahlte sechs Monate Coaching für einen seiner besten Manager. Das Coaching wirkte. Er wurde klarer, ruhiger und besser darin, Nein zu sagen. Er begann zu delegieren, statt ständig Brände zu löschen, und setzte eine Grenze, die er ein Jahr zuvor noch geschluckt hätte.

Sechs Monate später kündigte er trotzdem.

Was war passiert? Im Wesentlichen: sonst nichts – und genau das war das Problem. Seine Kolleginnen und Kollegen auf derselben Ebene mochten die alte Version des Managers, die immer zu viel übernahm. Sein Vorgesetzter lobte weiterhin das ständige Eingreifen, von dem er sich gerade lösen wollte. Sein Team hatte schon lange vor dem Coaching gelernt, dass sich hier ohnehin nichts wirklich ändert. Er kam verändert zurück und betrat einen Raum, der wollte, dass er derselbe blieb. Am Ende setzte sich der Raum durch.

Kurz gesagt: Entwicklung muss in dem Umfeld bestehen, in das jemand zurückkehrt. Prüfen Sie dieses Umfeld, bevor Sie dafür bezahlen. Ein Check der Voraussetzungen für Coaching stellt vier Fragen: Hat diese Person tatsächlich Spielraum, ihre Arbeit anders zu machen? Wird ihr jemand ehrlich sagen, wie das ankommt? Bestraft das System das neue Verhalten? Und von wem ging die Idee überhaupt aus?

Das Honorar lässt sich wieder hereinholen. Die Person nicht.

Wenn eine Entwicklungsmaßnahme scheitert, ist es leicht, der Person die Schuld zu geben, die sich entwickeln sollte: Sie sollte etwas verändern, und zwar auf die „richtige“ Weise, und Sie haben dafür bezahlt. Wenn sie danach geht, kann es wohl nicht der richtige Weg gewesen sein. Oder?

Die Kosten der Weiterbildung sind nicht das eigentlich Schmerzhafte. Teuer wird es, wenn nun eine fähige Person davon überzeugt ist, dass Veränderung hier unmöglich ist, und dies auf dem Weg nach draußen auch ihren Kolleginnen und Kollegen erzählt. Jede gescheiterte Initiative lehrt ein Team, was es von der nächsten erwarten kann.

Was tatsächlich darüber entscheidet, ob Entwicklung Bestand hat

Für das, was darüber entscheidet, ob neues Verhalten die erste harte Bewährungsprobe im Alltag übersteht, gibt es einen Begriff. Forschende, die sich mit Weiterbildung befassen, nennen es Transferklima: das Umfeld, in das eine Person zurückkehrt, und die Frage, ob es das Gelernte unterstützt oder bestraft.

Eine Metaanalyse von 89 Studien zum Transfer von Weiterbildungen ergab: Ob eine Fähigkeit später im Beruf angewendet wurde, hing positiv mit einem unterstützenden Arbeitsumfeld zusammen – neben individuellen Faktoren wie Motivation und Gewissenhaftigkeit.

Für Sie ist ein Detail aus derselben Studie besonders wichtig. Die Forschenden unterschieden zwischen geschlossenen Fertigkeiten – Aufgaben mit einem klar richtigen Vorgehen, etwa bei einer Software – und offenen Fertigkeiten, bei denen Urteilsvermögen gefragt ist, etwa in der Führung. Die meisten Einflussfaktoren, darunter das Arbeitsumfeld, hingen bei offenen Fertigkeiten stärker mit dem Transfer zusammen als bei geschlossenen.

Das Umfeld zählt also mehr bei dem, was Führungskräfte in einer Weiterbildung lernen sollen, als bei vielen anderen Lerninhalten.

Eine zweite Metaanalyse bezifferte den Einfluss des Umfelds selbst. Die Unterstützung durch Kolleginnen und Kollegen, Vorgesetzte und die Organisation erklärte zusammen 32 % des Transfers von Weiterbildungen. Den größten Einzelanteil hatte dabei die Unterstützung durch Kolleginnen und Kollegen, nicht durch die Führungskraft.

Wenn also jemand aus einer Weiterbildung zurückkommt und sich nichts ändert, lautet die erste ehrliche Frage nicht, was mit dieser Person oder dem Coach nicht stimmte. Sie lautet: Was hat die Person nach ihrer Rückkehr erwartet?

Vier Voraussetzungen für ein wirksames Coaching

Diese Fragen stelle ich, bevor ich ein Coaching übernehme. Sie dienen nicht dazu, potenzielle Kunden auszusortieren – sie sind die Grundlage dafür, dass wir überhaupt Ergebnisse versprechen können. Hier sind sie so formuliert, dass Sie sie selbst durchgehen können, bevor Sie jemanden anrufen.

1. Gibt es Raum zum Ausprobieren? Hat diese Person wirklich Spielraum, ihre Arbeit im nächsten Monat anders zu machen? Wenn ihre Woche bis ins Detail vorgegeben ist, jede Entscheidung nach oben wandert und im Kalender keine Zeit bleibt, einen anderen Ansatz auszuprobieren, ohne ihn sofort perfekt umsetzen zu müssen, kann kein neues Verhalten entstehen. Entwicklung ohne Spielraum ist ein Hobby.

2. Gibt es jemanden, der ihr die Wahrheit sagt? Wird ihr jemand ehrlich sagen, was tatsächlich angekommen ist? Psychologische Sicherheit ist die gemeinsame Überzeugung eines Teams, dass zwischenmenschliche Risiken möglich sind, ohne dafür bestraft zu werden. Sie macht es leichter, auch Unangenehmes offen auszusprechen. Ohne sie übt Ihre Führungskraft in einem Raum ohne Spiegel und hört nur, dass alles gut läuft.

3. Gibt es ein System, das neues Verhalten nicht bestraft? Schauen Sie darauf, was in Ihrem Unternehmen tatsächlich belohnt wird. Wenn Beförderungen davon abhängen, dass Menschen sich als Retter aufspielen, können Sie jemanden nicht davon wegentwickeln und erwarten, dass die Veränderung Bestand hat. Wenn Ehrlichkeit Menschen bislang stillschweigend Chancen gekostet hat, kaufen Sie keine Schulung für mehr Offenheit. Die bestehenden Anreize setzen sich durch – langsam genug, dass niemand sie infrage stellt und stattdessen alle der einzelnen Person die Schuld geben.

4. Wessen Idee ist das? Wenn die ehrliche Antwort lautet, dass jemand über dieser Person möchte, dass sie „repariert“ wird, prüfen Sie, ob hier nicht eine Maßnahme des Leistungsmanagements falsch verpackt wurde. Falls ja, ist Coaching das falsche Mittel und oft auch kein faires. Coaching dient der Entwicklung, nicht dem Gehorsam. Dazu gehört auch, darauf vorbereitet zu sein, dass sich jemand in eine Richtung entwickelt, die Sie nicht vorgegeben haben – möglicherweise aus der Rolle heraus. Wenn das für Sie eine Katastrophe wäre, sagen Sie es jetzt, statt es erst Monate später festzustellen.

Die meisten dieser Fragen betreffen die Organisation. Nur die vierte betrifft die Person, und selbst dabei geht es eigentlich um die Menschen in ihrem Umfeld.

Was tun, wenn die Antwort anders ausfällt als erwartet?

Ein „Nein“ auf eine dieser Fragen muss das Gespräch nicht beenden. Es führt zu einem anderen Gespräch.

• Beheben Sie zuerst die Rahmenbedingung. Wenn niemand Spielraum hat, ist ein Gespräch über Entscheidungsbefugnisse mit der nächsthöheren Führungskraft der sinnvolle Schritt.
• Ändern Sie den Umfang. Wenn mit der Führungskraft alles in Ordnung ist, das Team die Veränderung aber nicht annehmen kann, muss die Arbeit beim Team ansetzen.
• Warten Sie bewusst und legen Sie einen Termin fest. „Noch nicht“ ist eine gültige Antwort. Legen Sie ein Datum fest, benennen Sie, was sich bis dahin ändern muss, und geben Sie das Geld noch nicht aus.

Was Sie nicht tun sollten: die Maßnahme trotzdem kaufen, weil das Budget im Dezember verfällt. So bringen Organisationen ihren besten Leuten bei, dass Entwicklung nur Theater ist.

Beachten Sie aber: Ein solcher Check beruht auf Selbstauskünften, und Organisationen sehen sich gern in einem guten Licht. Die Führungskraft, die sagt „Natürlich kann hier jeder offen sprechen“, ist oft der Grund, warum es gerade nicht geht. Wenn Sie eine echte Antwort auf die zweite Frage wollen, fragen Sie drei Menschen ohne Führungsverantwortung einzeln und hören Sie auch auf das, was sie nicht sagen.

Gleichzeitig ist das Umfeld kein Schicksal. Dieselbe Metaanalyse, die den Einfluss des Arbeitsumfelds zeigte, fand auch, dass individuelle Faktoren wie Motivation und Gewissenhaftigkeit den Transfer vorhersagten. Manchmal gelingt es einer entschlossenen Person, eine Veränderung selbst in einem mäßigen Umfeld dauerhaft umzusetzen. Darauf würde ich keinen Budgetplan aufbauen – aber es kommt vor.

Fazit: Prüfen Sie das Umfeld, bevor Sie für Veränderung bezahlen

Sie können nicht eine veränderte Person einkaufen und sie in ein unverändertes System zurückschicken. Oder genauer: Sie können es schon, und viele Organisationen tun es. Es ist ein sehr zuverlässiger Weg, gute Leute zu verlieren.

Nehmen Sie sich also vor dem nächsten Weiterbildungsplan zwanzig Minuten Zeit. Vier Fragen: Gibt es Raum zum Ausprobieren? Sagt jemand die Wahrheit? Bestraft das System die Veränderung nicht? Und von wem stammt die Idee wirklich?

FAQ

Was bedeutet „Voraussetzungen für Coaching“? Es geht darum, ob das Umfeld einer Person die Veränderung, die das Coaching bewirken soll, unterstützen und aufrechterhalten kann. Dazu gehören ihr Spielraum, die Arbeit anders zu machen, ehrliches Feedback, die Frage, ob bestehende Anreize neues Verhalten bestrafen, und die Frage, von wem die Idee für das Coaching ausging.

Was ist das Transferklima? Das Transferklima beschreibt das Umfeld, in das eine Person nach dem Lernen zurückkehrt, und ob es das neue Verhalten unterstützt oder behindert. Dazu zählen Kolleginnen und Kollegen, die direkte Führungskraft und die gesamte Organisation. Einer Metaanalyse zufolge erklärten diese drei Faktoren zusammen 32 % des Transfers von Weiterbildungen (Hughes et al., 2020).

Ist das Arbeitsumfeld für die Entwicklung von Führungskräften wichtiger als für technische Weiterbildungen? Die Forschung deutet darauf hin. Eine Metaanalyse von 89 Studien zum Lerntransfer ergab, dass Faktoren wie das Arbeitsumfeld bei offenen Fertigkeiten, etwa Führung, stärker mit dem Transfer zusammenhingen als bei geschlossenen Fertigkeiten, etwa der Nutzung einer Software.

Unsere Organisation schneidet bei diesem Check schlecht ab. Ist Coaching dann sinnlos? Nein. Es bedeutet, dass Coaching allein wahrscheinlich nicht die beste erste Investition ist. Beheben Sie die hinderliche Rahmenbedingung, richten Sie die Arbeit auf das Team aus oder legen Sie einen Termin fest und warten Sie. Wer eine Person in ein System zurückschickt, das ihr neues Verhalten bestraft, erhält oft eine klarer sehende Person, die geht.

Kann ich den Check selbst durchführen, ohne jemanden zu beauftragen? Ja, und das sollten Sie auch. Die vier Fragen sind die ganze Methode. Wenn Sie danach eine Einschätzung von außen möchten, lassen Sie zunächst nur die Situation beurteilen, bevor Sie ein daran geknüpftes Programm kaufen.